In unserer täglichen Arbeit mit verschiedenen Dienstleistern und Kunden fällt immer wieder auf, dass die Kommunikation bzw. Abstimmung unter den einzelnen Fachabteilungen und Bereichen (hier: Training, Qualitätsmanagement, Coaching, Qualitätsmessung, …) oft zu wenig und manchmal gar nicht vorhanden ist. Obwohl diese Bereiche oft organisatorisch sehr nahe aneinander liegen und normalerweise ein gemeinsames Ziel verfolgen – nämlich den Mitarbeitern die bestmögliche Unterstützung für ihre tägliche Arbeit zu geben.
Zwar gibt es beispielsweise meist einen Coach, der auf Bearbeitungszeiten, E-Mail- und Telefon-Queues oder die Sales-Quoten achtet. Oder auf die Qualitätskennzahlen, die sich das Unternehmen selbst definiert hat, wie beispielsweise FCR, CSAT, Transferrate oder die Ergebnisse von Call- und E-Mail-Monitorings. Aber: Nicht immer – oft sogar viel zu selten – kommuniziert dieser Coach über die Ergebnisse einer Arbeit regelmäßig mit anderen verwandten Fachbereichen wie Training oder QM, um aus den Ergebnissen gemeinsame Maßnahmen abzuleiten.
Das führt entweder zu kostenintensiven Dopplungen von Messungen oder Maßnahmen oder – noch schlimmer – zur gar keinen abgestimmten Maßnahmen – und damit potenziell zur Verärgerung von Kunden, weil Mitarbeiter A etwas anderes gesagt oder getan hat als Mitarbeiter B, das aber nicht bemerkt wird.
Daher möchte ich heute ein Beispiel aus der Praxis aufzeigen: Die Zusammenarbeit zwischen Training, Qualität und den Coaches und wie diese Abteilungen zusammengeführt werden können. Es geht dabei – wie könnte es anders sein – vor allem um Kommunikation. Um gegenseitiges Informieren und gemeinsames Abstimmen.
Qualität bereits im Training einbinden
Wenn Ihre Mitarbeiter im (Initial)Training sind, erhalten sie viele Informationen über Produkte, Systeme und Softskills. Bauen Sie bereits dort wichtige Fakten und Wissen über Qualität ein. Besprechen Sie bereits im Training die verschiedenen Qualitätskennzahlen, welche Sie sich als Auftraggeber gesetzt haben, oder als Auftragnehmer erhalten haben, und erklären Sie sie den Mitarbeitern. Nur wer seine Ziele kennt, kann sie auch anstreben.
Ein Beispiel: „Achtet im Gespräch mit dem Kunden auf eure Sprechgeschwindigkeit und hört aufmerksam zu. Dann fühlt sich der Kunde wohl und die Zufriedenheit steigt, die sich in eurem CSAT-Wert widerspiegelt.“
Besprechen Sie auch bereits im Training die Monitoring-Bögen und auf welche Kriterien Wert gelegt wird. Das muss nicht Ihr Trainer selbst machen, dazu kann er sich auch Unterstützung aus der Qualitätsabteilung oder von dem mit dem Monitoring beauftragten Mitarbeitern holen.
Festigung und Prüfung des Wissenstandes durch Monitorings bereits in der Nestingphase
Ihre Mitarbeiter haben das Training absolviert und befinden sich nun in der betreuten Telefonie (der „Nesting-Phase“). Diese, je nach Umfang des Projektes, ist üblicherweise eine oder zwei Wochen lang, bevor Ihre Mitarbeiter dann selbstständig ins Tagesgeschäft mit einsteigen.
Es ist dabei selbstverständlich nicht möglich, bei jedem Mitarbeiter durchgehend über die Schulter zu sehen, Fehler zu identifizieren und sie direkt zu beheben. Daher nehmen Sie sich zufällig 3 bis 5 Calls pro Mitarbeiter (z.B. pro Tag) und bewerten diese. Besprechen Sie danach die Ergebnisse mit dem Mitarbeiter und stellen unter Umständen den Kontakt mit der Trainingsabteilung her, falls Sie feststellen, dass die Ergebnisse durch mangelndes Wissen entstanden sind.
Man kann nicht früh genug anfangen, Fehler zu korrigieren. Je länger sie sich einschleichen, umso schwerer sind sie abzustellen. Der Start des Monitoring- und Feedbackprozesses bereits im Nesting spart langfristig Aufwand und steigert die Qualität.
Kalibrierungen der Führungskräfte
Führungskräfte sind Ihre Basis im täglichen Umgang mit den Mitarbeitern. Deshalb ist es wichtig, dass alle dasselbe Verständnis der Qualitätsansprüche haben, sowie der Messung, der Maßnahmen und des aktuellen Status.
Lassen Sie durch ihre Qualitätsabteilung einmal im Monat oder im Quartal – je nach Umfang des Projektes – eine Kalibrierung der Führungskräfte untereinander stattfinden. Diese beinhaltet für alle dieselben aufgezeichneten Gespräche und eine Frist, bis wann die bewerteten Monitorings dieser abgeliefert werden sollen. Die Qualitätsabteilung kann nun die einzelnen Monitoring-Ergebnisse der Führungskräfte mit den eigenen Ergebnissen vergleichen und feststellen, wo es Abweichungen gibt.
Anschließend werden in einem weiteren Meeting die Abweichungen besprochen und das einheitliche Verständnis der Führungskräfte gefestigt.
Oftmals finden strukturierte Kalibrierungen nur zu Beginn eines Projekts, oder bei der Einführung signifikanter Änderungen statt. Ein dauerhafter, regelmäßiger Kalibrierungsprozess (und damit ist nicht ein „Qualitätsmeeting“ oder „KPI-Call“ gemeint, in dem nur über Ergebnisse gesprochen wird) verbessert das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten nachhaltig, und sorgt so für langfristig bessere Ergebnisse.
Dranbleiben und Transparenz schaffen
Die Phase der Qualitätsprüfung sollte nach den oben genannten Punkten nicht enden. Jeder Coach sollte pro Monat mindestens ein Monitoring pro Mitarbeiter durchführen, um in „Übung“ zu bleiben, selbst wenn es gerade volumenschwache Zeiten gäbe. Dabei sollten Sie sich vermehrt auf die aufgezeichneten Gespräche konzentrieren, als direkt an der Seite des Mitarbeiters zu sitzen. Denn: Sie erhalten ein ungefiltertes Bild des Wissensstandes und der täglichen Arbeit des Mitarbeiters nur durch Aufzeichnungen. Side-by-Side verfälscht naturgemäß das Verhalten eines Mitarbeiters. Wichtiger noch ist, dass Sie nach dem Bewerten auch mit dem Mitarbeiter sprechen und ihm darlegen, was er ggf. falsch, aber auch richtig (!) gemacht hat.
Fazit
Qualität und Nachhaltigkeit ist keine Eintagsfliege. Sie bedürfen dauerhafte Betreuung und Unterstützung. Ihre Mitarbeiter sind die erste Linie, die mit den Kunden in Kontakt treten und Ihr Unternehmen repräsentieren. Selbstverständlich sind AHT oder Sales-Quoten entscheidende Faktoren im Tagesgeschäft – aber sehen Sie einzelne KPI-Bereiche nicht als Silos, sondern als Teile eines großen Ganzen, einer Symbiose.
Die genannten Beispiele und Herangehensweisen lassen sich selbstverständlich individuell anpassen und anders umsetzen, wichtig ist aber immer: Fördern Sie die Kommunikation zwischen Fachabteilungen, stellen Sie sicher, dass es nicht nur gemeinsame Ziele, sondern auch gemeinsam getragene und abgestimmte Maßnahmen gibt, und finden Sie immer einen gemeinsamen Nenner.
Martin Weininger – Junior Consultant
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