Veränderung, Wandel und Weiterentwicklung beschäftigen jedes Unternehmen. Sei es im Kundenservice oder im ganzen Unternehmen. In Projekten mit größeren Veränderungen werden zwar (hoffentlich) die definierten Ziele erreicht, aber ein Teil der Mitarbeiter des Unternehmens geht oft „verloren“, wenn sie nicht ausreichend eingebunden oder informiert werden. Das kann weitreichende Folgen haben, dem muss entgegengewirkt werden. Und: Je mehr Projekte parallel oder kurz hintereinander durchgeführt werden, desto stärker kann dieser Effekt sein.
Ein Beispiel
Eine Bank möchte den Self-Service Bereich für Kunden funktional erweitern. Dazu soll eine neue Software die entsprechenden Funktionalitäten liefern. Parallel dazu werden in Vertrieb und Marketing neue Kundengruppen fokussiert, und die Kundensupport-Anfragen werden zukünftig durch einen spezialisierten Dienstleister abgearbeitet. Grob gesagt kann man hier mindestens drei parallele, aber nicht unbedingt zusammenhängende Projekte identifizieren, die eine wesentliche Veränderung für alle Bankmitarbeiter bedeuten. Diese Projekte werden viele Prozesse und gewohnte Arbeitsweisen verändern.
In der Projektphase sind normalerweise noch nicht alle Mitarbeiter involviert. Nur die im Projekt direkt beteiligten Mitarbeiter kennen die Themen und arbeiten motiviert an den Projektzielen. Geht es nach diesem Personenkreis, so werden die Veränderungen, welche im Projekt definiert sind, zügig und motiviert umgesetzt. Doch wie ergeht es den an den Projekten „unbeteiligten“ Mitarbeitern? Was erleben Sie und wie ordnen sie die Aktivitäten ein?
Solche Zeiten mit oftmals disruptiven Veränderungen sind für viele Mitarbeiter verwirrend und manchmal verstörend, denn oft schätzen sie die Lage anders ein, sind nicht überzeugt oder wissen nicht genau, was im Projekt passiert bzw. was sich am Ende für sie ändern wird. Die Folge ist im besten Fall ein gewisse Passivität, im schlechtesten Fall Widerstand gegen die kommenden Veränderungen.
Wie kann man nun diesen Umstand in einem Veränderungsprojekt ausreichend berücksichtigen? Wie kann man möglichst alle Mitarbeiter „ins Boot holen“?
Kommunikation
Eine klare und transparente Kommunikation ist entscheidend. Erklären sie allen Mitarbeitern (auch den zunächst unbeteiligten) den Grund für Veränderung, die Ziele, die Vorteile für das Unternehmen, von denen sie ebenfalls profitieren werden. Dabei sollten verschiedene Kanäle für diese interne Kommunikation genutzt werden, also z.B. E-Mails, Intranet-Portale, Schulungen, Meetings, oder Handouts.
Personen und Rollen
Eine Definition von zugewiesenen Rollen an die Projektbeteiligten ist selbstverständlich, aber vergessen sie nicht, diese auch bei allen anderen Mitarbeitern aktiv zu kommunizieren. Definieren Sie im Rahmen des Projektteams einen Change-Beauftragten. Der Change-Beauftragte ist kein Vorgesetzter, er ist Botschafter für die jeweilige Veränderung und kann diese auf Mitarbeiterebene kommunizieren und diskutieren.
Beteiligung
Machen Sie Kritiker und Passive zu Beteiligten. Geben Sie diesen Mitarbeitern die Gelegenheit aktiv am Veränderungsprozess teilzunehmen. Holen Sie regelmäßig Feedback und Stimmungsbilder ein. Dazu können regelmäßige offene Meetings oder spezielle Sprechzeiten eingeführt werden. Lassen Sie ggf. die Inhalte der Feedbacks in den Veränderungsprozess mit einfließen.
Vorbereitung und Schulung
Je nach Art der Veränderung kann es sinnvoll sein, Mitarbeiter vorbereitend auf die neue Situation zu schulen. Das gilt nicht nur für Change-Projekte in Sachen Software und Digitalisierung, sondern macht auch bei vielen anderen Veränderungen Sinn. Das reduziert Unsicherheit und beugt Widerständen vor.
Umgang mit Widerständen
Sollten Mitarbeiter Vorbehalte haben und diese äußern, gehen Sie konstruktiv und offen damit um. Versuchen Sie zu verstehen, warum diese Widerstände aufkommen und nehmen Sie Bedenken ernst. Sind diese aus ihrer Sicht unbegründet, so schließen Sie ein Abkommen: „Umsetzung wie geplant und im Nachgang werden die Bedenken nochmals thematisiert/diskutiert“.
Im Falle der o.g. fiktiven Bank könnten so regelmäße und für alle offene Projektinformationen stattfinden. In diesem Rahmen zeigen die Projektmitarbeiter aller drei Projekte Fortschritte und erreichte Meilensteine sowie ggf. weitere Herausforderungen. Die Moderation dieser Veranstaltungen übernimmt der für alle Projekte bestimmte „Change-Beauftragte“. Da die Teilnehmer sowohl online wie auch persönlich vor Ort teilnehmen können, werden Kommentare und Wortmeldungen gesammelt und vom Change-Beauftragten für das nächste Meeting aufbereitet. Sinnvolle Verbesserungsvorschläge werden sofort den Projektteams zur Prüfung zugeführt.
Veränderungsprozesse erfordern nicht nur professionelles Projektmanagement, sondern auch eine gepflegte Diskussionskultur. Die oben genannten Maßnahmen sind ein wichtiger Schritt in diese Richtung. Obwohl sie zunächst einen höheren Aufwand und möglicherweise zusätzliche Investitionen bedeuten, wird das Ergebnis eine bessere Information und Beteiligung aller Mitarbeiter bereits in der Projektphase sein. Dadurch werden Widerstände aufgrund von Bedenken, Unkenntnis oder Fehleinschätzungen minimiert.
ALLE Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden (im Idealfall) solche gut kommunizierten Veränderungsprojekte unterstützen und zum Erfolg beitragen.
Michael Fürst – Senior Consultant
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