In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich der Kundenservice stark gewandelt, zum einen durch die Weiterentwicklung von Produkten und Technologien und zum anderen aber auch durch die damit einhergehenden Veränderungen im Bewusstsein der Konsumenten. Wo vor 20 oder 30 Jahren noch das Produkt im Mittelpunkt stand und es gereicht hat, dass der Kunde dieses einfach erhält, steht heute der Kunde und der Kundenservice im Mittelpunkt. Dabei reicht es nicht mehr nur aus, einen guten Kundenservice zu bieten, denn dieser wird vom Kunden als selbstverständlich angesehen. Ziel ist es, die Kundenbedürfnisse kontinuierlich und konsequent zu übertreffen, auch um im Wettbewerb bestehen bleiben zu können.
Eine Voraussetzung dafür ist die Vermeidung von Prozessfehlern innerhalb des Kundenservice. Kommt es an einer beliebigen Stelle in der Bearbeitung von Kundenanliegen zu einem Problem, fordern viele Verantwortliche im Kundenservice eine schnelle und unverzügliche Lösung. Aufgrund von Zeitdruck und fehlender Problemlösungstechniken werden nicht selten nur Symptome und nicht die tatsächlichen Ursachen dieser Fehler beseitigt. Die Folge ist, dass das gleiche oder ein ähnliches Problem erneut auftritt. Soll ein langfristiger Lösungsansatz entwickelt werden, reicht es nicht aus die Probleme nur oberflächlich zu betrachten und Symptome zu identifizieren. Auch geht es darum, die unwichtigen von den wichtigen Treibern aus den potenziellen Ursachen für das Prozessproblem zu ermitteln und darauf aufbauend nach Lösungen zu suchen.
Ein Hilfsmittel zur Identifikation und Sammlung von möglichen Ursachen für die Nicht-Erreichung der Kundenanforderungen, ist das so genannte „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ (UWD), „Ishikawa-Diagramm“ oder „Fischgräten-Diagramm“. Ein UWD lässt sich am besten als Workshop im Team erarbeiten. Im ersten Schritt findet ein Brainstorming statt, bei dem jedes Teammitglied mögliche Ursachen auflistet. Diese werden dann gemeinsam geclustert und Themenbereichen zugeordnet. Als Orientierung wird häufig die Clusterung nach den 6 Ms verwendet (Mensch, Maschine, Mitwelt, Methode, Material, Messung). Im nächsten Schritt geht es um die Frage „Warum?“. Diese Frage wird zu jeder möglichen Ursache gestellt und fünf Mal wiederholt. Durch diese Vorgehensweise analysiert man die Ursache so lange, bis alle möglichen Ursachen erkannt oder zusätzliche mögliche Ursachen ermittelt wurden. Aus dieser Vorgehensweise und der optischen Anordnung der einzelnen Ursachen und Cluster, z.B. auf einer Metaplanwand, ergibt sich auch die Bezeichnung „Fischgräten-Diagramm“. Im Kopf des Fisches wird die Kundenanforderung aufgelistet und die Ursachen zur Nicht-Erreichung dieser werden als Fischgräten platziert. Um später auch Lösungsansätze für die Ursachen ermitteln zu können, muss am Ende des UWD noch die so genannte „cnx-Analyse“ durchgeführt werden. Ziel ist es, die tatsächlich beeinflussbaren Ursachen zu ermitteln. Jede gesammelte Ursache wird mit Blick auf diese Zielsetzung bewertet und mit einem c (constant – die Ursache ist nicht beeinflussbar), einem n (noise – die Ursache ist nicht greifbar) oder einem x (variable – die Ursache ist beeinflussbar) gekennzeichnet. Ergebnis des UWD ist eine Liste mit allen möglichen und auch beeinflussbaren Ursachen. Im Nachgang müssen diese als tatsächliche Ursachen verifiziert werden (z.B. durch die Analyse und Bewertung der Datengrundlage). Im Sinne der Effizienz werden dann nur Lösungen zu den tatsächlich beeinflussbaren und verifizierten Ursachen generiert.
Im Rahmen von Optimierungsprojekten nicht nur Symptome zu beseitigen, sondern tiefer zu suchen, um die tatsächlichen Ursachen zu finden, ist nicht selten ein länger andauernder Prozess, der auch nicht immer eine sofortige Lösung verspricht. Doch ist einmal die tatsächliche Ursache identifiziert, kann diese beseitigt und mögliche Folgeprobleme, basierend auf dieser Ursache, vermieden werden. Langfristig betrachtet ist eine effektive Problemlösung ein sich ständig wiederholender Prozess, bei dem eine gute Teamarbeit, starke Führungseigenschaften und ein ständiges Monitoring der gelebten Maßnahmen erforderlich sind.
– Sophie Gießler (Junior Beraterin)
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