International agierende Unternehmen stehen immer wieder vor der Herausforderung, wie sie sich in ihren Unternehmensbereichen so aufstellen, dass die Zusammenarbeit zwischen lokalen und globalen Teams bestmöglich funktioniert und nachhaltig effizient ist. Dies gilt insbesondere für internationale Customer Service Organisationen. Hier steht das jeweils verantwortliche Management vor der Aufgabe, wie man strukturelle und meist historisch gewachsene Gegebenheiten sowie künftige Anforderungen an das operative Geschäft in Einklang bringt. Und wäre das nicht schon genug, so müssen auch technische Innovation/Digitalisierung vorangetrieben und High Performance Teams mit besten Mitarbeitern und Managern etabliert werden.
Über diese Anforderungen hinaus müssen viele Unternehmen – um der Volatilität ihres operativen Geschäftes und etwaigen Zeitverschiebungen gerecht zu werden– zusätzlich externe Partner mit Near- und/oder Offshore-Standorten involvieren, die weitere Management Attention erfordern. Somit scheint die Komplexität nahezu perfekt und es stellt sich die Frage, wie man diese Herausforderungen so strukturieren kann, dass Ihre Organisation bestmöglich global und lokal aufgestellt ist und miteinander interagiert. Bevor Sie jedoch die vorgenannten Themen angehen und entsprechend strukturieren, sollte die Grundlage Ihres Handelns immer nachstehenden Überlegungen folgen:
Grundsätzlich sollte jedes Dienstleistungsunternehmen und insbesondere Customer Service Organisationen mit dem Ziel aufgebaut sein, dass Kunden wenig direkten Kontakt zu dem jeweiligen Unternehmen suchen müssen, da dann Ihre Produkte und Prozesse aus Kundensicht gut aufgestellt sind. Zudem sind Simplifizierung und Standardisierung von Prozessen die beste Basis für Automatisierung und die digitale Transformation.
Doch nun zu den Herausforderungen in der Zusammenarbeit von globalen und lokalen Einheiten, die sich nicht immer einfach gestaltet.
Exkurs:
Oft starten Unternehmen in nur einem Markt und skalieren über die Jahre so gut, so dass weitere Märkte hinzukommen. Aufgrund der Größe einzelner Märkte werden dann Organisationsstrukturen lokal implementiert, die den jeweiligen Marktanforderungen und insbesondere den Unterschieden in den Kundenanforderungen gerecht werden sollen. Dabei entwickeln sich dann oft über Jahre in sich abgeschlossene kleine Unternehmens-/Organisationseinheiten mit eigenen Kommunikationswegen, eigenständigen Prozessen, zum Teil unterschiedlich eingesetzten Systemen, einem eigenen Reporting sowie einer selbst entwickelten lokalen Umgangskultur.
Globale Teams in Customer Service Organisationen sind meist crossfunktionale Einheiten wie Reporting, Workforce Management, Prozessmanagement, Training, Knowledge Management, Sales etc., deren Aufgabe es ist, diese Themen marktübergreifend zu managen. Etablierte globale Teams genießen dann den Ruf einer bestimmten Distanz zu den wirklichen Bedarfen der operativen Einheiten und neuen globalen Teams fehlt es häufig an Vertrauen. Generell eint globale Teams, dass sie oft um ihre Akzeptanz kämpfen (müssen), da aus lokaler Sicht die erarbeiteten Konzepte entweder nicht treffgenau sind, nicht schnell genug verfügbar und am eigentlichen Bedarf vorbeigehen.
Lokale Marktverantwortliche und deren Teams sehen deshalb oft keinen Mehrwert in globalen Teams, da diese darüber hinaus gewachsenen lokalen Strukturen hinterfragen, versuchen bestehendes Silodenken aufzubrechen und best practice sharing über alle Märkte zu etablieren. Das führt für alle lokalen Verantwortlichen zwangsläufig zu Veränderungen in eigenentwickelte, gewohnte Abläufe, aber auch zu Transparenz in relevanten KPI´s und somit auch zu Ängsten bzgl. der eigenen Performance. Wenn Sie dann für sich keine klare Struktur zur Vorgehensweise haben, werden Sie Ihre Zeit hauptsächlich damit zubringen, zwischen diesen Teams zu moderieren und im schlimmsten Fall zu mediieren.
Sie kennen sicher Aussagen wie:
„Das Training war gar nicht auf unsere Bedürfnisse zugeschnitten“
„In unserem Markt gibt es ganz besondere Prozesse, die man so schnell nicht vereinfachen kann“
„Wie sollen wir denn unsere Kunden mit solchen Systemen zufriedenstellen“
„Die externen Dienstleister liefern einfach nicht in Quantität und Qualität und verschlechtern damit unsere KPI´s“
„Die Märkte zweifeln die Richtigkeit unserer Reports an“
…
Deshalb ist es umso wichtiger, Transparenz zum Zielbild zu erzeugen, den Weg dorthin zu beschreiben sowie eine klare Definition zu künftigen Rollen und Verantwortlichkeiten zu haben. Ihre Führungskräfte und deren Mitarbeiter müssen verstehen, dass sie alte Gewohnheiten hinter sich lassen und Silodenken aufgeben müssen. Nur wenn jeder weiß, welche Rolle und Verantwortlichkeit er/sie hat, ein offener Kommunikationsstil gepflegt wird, ein guter Teamspirit vorhanden und das Gesamtziel inkl. der zu erreichenden KPI´s klar ist, werden Ihre Teams ausreichend offen sein (werden), sich zu verändern und miteinander zu kollaborieren. Sie hierzu anzuleiten und diese Struktur immer wieder nachzuhalten, erfordert viel Durchhaltevermögen und Geduld, ist letztendlich aber nichts anderes als klassische Führungsaufgabe.
Da jedoch die eingangs beschriebene Komplexität, als auch die persönliche Ressource der verantwortlichen Managerinnen und Manager es kapazitativ oft nicht zulässt, eine klare und nachhaltige Struktur für die umzusetzenden Themen -neben dem vollgepackten Tagesgeschäft- zu entwickeln, sollten Sie sich ggf. objektive, externe Unterstützung gönnen, um Ihre Ziele zu erreichen.
Markus Müller – Senior Consultant
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