Objectives-and-Key-Results-Methode (OKR)
Die sogenannte Objectives-and-Key-Results-Methode (kurz OKR) bietet viele Vorteile. Diese Methode wurde ursprünglich bei Intel entwickelt, aber vor allem durch ihre Anwendung bei Google bekannt. Heute ist sie in vielen Unternehmen beliebt. Die Methode basiert auf zwei Hauptkomponenten:
1. Der Begriff „Objective“ bezieht sich auf eine Ziel-Setzung, d. h. einen Vorgang, in dem eine oder mehrere Personen sich gemeinsam auf einen Zustand einigen, den sie gemeinsam erreichen wollen.
2. Der zweite Aspekt sind die sogenannten „Key Results“ oder „Schlüsselergebnisse“. Hier handelt es sich um quantifizierbare, also objektiv messbare Größen, die mit den Objectives direkt verknüpft werden bzw. diese direkt zum Ausdruck bringen.
Beispiel
Objective: Verbesserung der Kundenzufriedenheit.
Key Result 1: Steigerung der Kundenzufriedenheitsbewertungen von 75% auf 85%.
Key Result 2: Reduzierung der durchschnittlichen Bearbeitungszeit pro Anruf von fünf auf vier Minuten.
Key Result 3: Erhöhung der First-Call-Resolution-Rate von 70% auf 80%.
Auch unter Anwendung von OKR werden die Objectives natürlich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Entscheidend ist nun aber, dass sie gemeinsam von dem Team formuliert werden, das sie später auch erreichen soll. So wird einerseits auf die kollektive Intelligenz des Teams zugegriffen, andererseits werden die Objectives von Beginn an mit der Motivation der einzelnen Mitglieder des Teams verknüpft. Denn Ziele, die man selbst festgelegt hat, verfolgt man deutlich motivierter als reine Vorgaben von oben. Die Top-down-Methode wird diesen Ansprüchen nicht gerecht.
Nach dem ersten Planungsworkshop, in dem die Objectives und Key Results für das kommende Quartal gemeinsam festgelegt wurden, trifft man sich wöchentlich, um den Fortschritt festzustellen. Dieser wird mit einer Prozentzahl hinterlegt, sodass Fortschritte konkret benannt und beobachtet werden können. Nach ein bis zwei Monaten sollte der aktuelle Zyklus dann in einem Review-Meeting analysiert werden. Da es sich um eine iterative, agile Methode handelt, gibt es in diesen Review-Meetings auch die Gelegenheit, Ziele, die sich als nicht erreichbar oder aus irgendwelchen Gründen unpassend herausstellen, anzupassen. Am Ende des Quartals steht eine Retrospektive, um Lerninhalte und Erfahrungen des Zyklus zu ermitteln und in den nächsten Planungstermin einzubringen.
Inzwischen gibt es eine Reihe von Tools, die die Anwendung und Durchführung der OKR unterstützen. Es ist sinnvoll, über eines dieser Tools sämtliche Objectives und Key Results und ihre Erreichung allen Bereichen zugänglich zu machen.
Wirklichen Erfolg bringt die Methode allerdings nur, wenn sie von einem unternehmerischen Kulturwandel der Offenheit und Transparenz begleitet wird. So stellte ich bei der Einführung von OKR in einem Softwareunternehmen etwa fest, dass die erfolgreiche Umsetzung ein erhebliches Maß an Transparenz voraussetzt. Alle Bereiche müssen ihre Ziele, ihre Maßnahmen zur Zielerreichung und ihren Fortschritt offenlegen. Darüber hinaus stehen die Ziele das ganze Jahr über im Fokus, und alle wissen, wie es um die aktuelle Zielerreichung bestellt ist. Diese Transparenz schützt nicht zuletzt vor negativen Überraschungen und unangenehmen Gesprächen am Jahresende, wenn es sowieso schon zu spät ist, das Ruder noch herumzureißen.
Allerdings begegnen viele Unternehmen – und hier vor allem das Führungspersonal – diesen Anforderungen zunächst mit großer Skepsis. Aus diesem Grund geht mit der Implementierung von OKR der bereits angesprochene Kulturwandel meist auch automatisch einher – nämlich genau dann, wenn die übrigen Strukturen des Unternehmens den Voraussetzungen der Anwendung von OKR noch nicht gewachsen sind. Sobald diese Voraussetzungen jedoch etabliert wurden und zu einem vitalen Bestandteil des Unternehmens geworden sind, gibt es kein Zurück mehr: Die Vorteile kommen zum Tragen. Es werden Redundanzen vermieden, Ideen ausgetauscht, die Kommunikationskultur des Unternehmens verbessert sich und die Unterstützung der Zielerreichung entsteht in Meetings wie von selbst. Sowohl wirtschaftliche als auch soziale Konflikte können unter diesen Bedingungen effektiver, schneller und ehrlicher gelöst werden. Die Frustration, die durch das Gefühl, nicht am gleichen Strang zu ziehen, entsteht, wird durch ein Gefühl der kollektiven Gemeinschaft ersetzt. Damit gehen Motivation, Zusammengehörigkeitsgefühl und eine Fokussierung auf die Zielerreichung einher, was gemeinsam wiederum dafür sorgt, dass Ziele effektiver erreicht werden. Diese Entwicklung führt ihrerseits zu neuer Motivation und neuem Engagement. Theoretisch formuliert, könnte man auch von einem „selbststabilisierenden System“ sprechen.
Wenn diese Methode gemeinsam mit der Bereitschaft zu einem unternehmerischen Kulturwandel eingeführt wird, so ist sie, davon bin ich überzeugt, ein wirklicher Gamechanger. Ich empfehle sie wärmstens für mehr Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement und natürlich auch für eine bessere Zielerreichung!
Tabea Henrich – Senior Consultant
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