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Tipp KW 9 – 2019

Performance-Messungen und die Bewertung von Leistungen sind ein Standard in allen Unternehmen. Dazu wurde auch schon etliches geschrieben oder gesagt.

Trotzdem macht man die Erfahrung, dass in Organisationen selten eine einheitliche Sicht zur objektiven Performance einer Organisation besteht. Sei es, wenn es darum geht, interne Standorte miteinander zu vergleichen oder aber intern mit extern bzw. umgekehrt.

„Die Saleswerte entwickeln sich gut, Qualität ist konstant, die Kosten leicht gestiegen“ – solche oder ähnliche Aussagen findet man häufig in Präsentation oder Performance-Reviews, wenn es darum geht, die Performance einer Organisation – ob Team oder Standort – zu beschreiben. Aber was sagt das letztendlich aus – ist die Entwicklung nun gut oder schlecht? Bei sogenannten Performance-Reviews werden dann Charts vorgestellt zu jeder einzelnen relevanten Kennzahl – es gibt Charts zur Sales-Entwicklung, zur Entwicklung der Qualität, zur Entwicklung der Gesprächszeit und häufig viele weitere Charts mit weiteren Kennzahlen. Zusätzlich erfolgt eine Kommentierung der Performance-Entwicklung.

Was aber häufig fehlt, ist eine Bewertungslogik oder ein Referenzwert – der alle relevanten Kennzahlen gemeinsam bewertet und nach definierten Kriterien gewichtet. Insbesondere wenn man Standorte oder Partner miteinander vergleichen will. 

Man kann eine solche Kennzahl zum Beispiel Performance-Index nennen. Der Performance-Index übersetzt die jeweiligen Einzelkennzahlen in eine Gesamt-Performance-Kennzahl, anhand derer man dann den Vergleich und die Entwicklung darstellen kann. 

Werden unterschiedliche Themen bearbeitet und betrachtet z.B. Technik-Service und allgemeiner Kundenservice sind unterschiedliche Performance-Indices zu formulieren.

Zunächst definiert man die drei bis maximal vier unterschiedlichen Kennzahlen, die miteinander zu vergleichen sind, beispielweise eine Kennzahl für die Sales-Leistung, eine Kennzahl zur Qualität und eine Kennzahl für die Effizienz, wie zum Beispiel AHT. Als weitere Kennzahl kann auch eine Kennzahl zu den Kosten z.B. cost per minute oder cost per item genutzt werden. Implizit ist die Kosten-Kennzahl aber bereits aus den anderen Performance Kennzahlen abzuleiten. Grundsätzliche sollten mindestens zwei bis drei unterschiedliche Dimensionen der Performancemessung betrachtet werden – abhängig der individuell zu betrachtenden Bereiche. So sind bei einer Technik-Hotline andere Kennzahlen relevant als bei einer Bestell-Hotline.  

Hat man die relevanten Kennzahlen definiert und bestimmt, so sind je Kennzahl sogenannte Nulllinien oder Baselines festzulegen. Anhand dieser definierten Nulllinien wird dann die Veränderung der jeweiligen Kennzahl gemessen. Die Nulllinie je Kennzahl definiert dabei den 100%-Wert. Jede Veränderung der Kennzahl zur Nulllinie wir daran gemessen, so dass man auf einen Blick sehen kann, wie sich die Performance übergreifend entwickelt.

Darüber hinaus ist zur Definition eines übergreifenden Performance-Indexwertes die Gewichtung der jeweiligen Kennzahl im Performance-Index festzulegen. Grundsätzlich sollte dabei eine Kennzahl nicht mehr als mit 50 Prozent gewichtet werden. Die Gewichtung orientiert sich dabei an der „Wichtigkeit“ der Kennzahl für den entsprechenden Worktype (oder auch Thema). Das heißt auch die Gewichtung kann und wird von Worktype zu Worktype unterschiedlich sein.    

Das Festlegen der Gewichtung ist dabei die häufig schwierigste Aufgabe. Es empfiehlt sich, sie deshalb fach- bzw. abteilungsübergreifend festzulegen.

Anpassungen von Gewichtungen der Kennzahlen sollten unterjährig üblicherweise eher selten vorgenommen werden – da bei Veränderungen eine Vergleichbarkeit und Entwicklung des Performance-Index schwieriger wird.

In Abbildung 1. wird das Vorgehen und die Berechnungslogik in einem Bespiel dargestellt. Der Performance-Index wird mit drei Kennzahlen gebildet, bei Sales die Conversion Rate (CR), bei Quality der Net Promoter Score (NPS) und bei Effizienz die Bearbeitungszeit (AHT). Bei der Berechnung des Performance-Index ist darüber hinaus zu beachten, ob eine Verbesserung einer Kennzahl bedeutet, dass ein Wert steigt oder sinkt. Beispiel Bearbeitungszeit – je geringer die Bearbeitungszeit desto besser. Dies muss in der Berechnung entsprechend berücksichtigt werden – siehe dazu „Zwischenschritt Berechnung“.
Bildschirmfoto 2019-02-28 um 10.46.26

Abbildung 1.

In Abbildung 2. haben sich die IST-Werte wie folgt verändert: CR 26 (+ 1); NPS 14 (- 1) und die Bearbeitungszeit 380 (- 20).
Bildschirmfoto 2019-02-28 um 10.47.23

Abbildung 2.

Der Performance-Index beträgt in diesem Beispiel nun 102,11 Prozent – somit ist über alle drei Kennzahlen die Gesamtperformance zu der ursprünglich definierten Baseline gestiegen.

Wichtig: Dieses Beispiel soll nur die Logik der Herangehensweise darstellen. 

Mit dem beschriebenen Vorgehen kann man also relativ schnell und einfach aus einer Vielzahl von unterschiedlichen relevanten Kennzahlen übergreifend und konsolidiert Änderungen und Entwicklungen zu einem definierten Zielwert darstellen. 

Diese Methode hilft somit strukturiert im Unternehmen, definierte Kennzahlen zu steuern und zu erkennen, in welchen Bereichen der Fokus bei der Performance-Steuerung zu setzen ist.

  
-Jürgen Marx (Berater)
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