Wie schön wäre es doch, wenn Marketing, Vertrieb und Kundenservice im Sinne des Unternehmens einen gesamt- und einheitlichen Blick auf den Kunden hätten, ohne Zielkonflikte und mit einem gemeinschaftlichen Blick auf den Kundenlebenszyklus. Leider stellt sich die Realität häufig anders dar, wenn in den oben genannten drei Bereichs-Silos die Optimierung der eigenen Profession betrieben wird und die Zielkongruenz der Bereiche weitestgehend fehlt.
Es passiert noch immer, dass Marketingkampagnen initiiert werden, die ihr Ziel verfehlen, da der Vertrieb nicht auf eine fokussierte Abarbeitung der eingehenden Leads vorbereitet ist und somit nicht die bestmögliche vertriebliche Ausschöpfungsquote erzielen kann. Um die vom Vertrieb erwarteten Absatzziele dennoch zu erreichen, wird entsprechend aggressiver verkauft. Und das mit Folgen für die Nachkaufphase und damit einhergehend auch den Service. Wenn im Marketing aufgebaute Erwartungshaltungen des Kunden in der Vertriebsphase durch „Overselling“ nicht mit der gleichen Konsistenz bedient werden, kommt es in der Nachkaufphase in der Regel zu ersten Enttäuschungen. Lieferverzögerungen, das Fehlen zugesicherter Eigenschaften und Features, ungesehene Aufpreise oder unerwähnte Vertragskonditionen, die den Kunden verunsichern, können das beim Kauf gute Gefühl schnell in Zweifel umschlagen lassen. Enttäuschungen, die dann durch Kommunikation im Service aufgefangen werden müssen.
Leider funktioniert die Brücke vom Vertrieb in die Nutzungsphase häufig holprig und ungeordnet. Der Kunde wird nach dem Kauf alleine gelassen, vieles wird dem Zufall überlassen. Der Service wird es schon richten.
Wessen Aufgabe im Unternehmen ist es, für ein konsistentes Kundenerlebnis von der Vorkaufsphase über den Kauf und die Produktnutzung zu sorgen? Diese Frage lässt sich anscheinend nicht einfach beantworten, denn zu häufig erlebt man selbst als Kunde zu große Enttäuschungen, wenn es um die „Customer Experience“ geht. Dabei spielen Branchen keine große Rolle. Entweder, das Unternehmen hat es erkannt und arbeitet gezielt an dem Thema, oder eben nicht.
Unseres Erachtens ist das eine Philosophiefrage, die vom Top-Management als Zielsetzung definiert und beantwortet sowie in allen Unternehmensbereichen gelebt werden muss. Was meinen wir mit „Zielsetzung“? Hier einige Beispiele für Zielsetzungen, die elementar auf die Customer Experience einzahlen:
• Soll das Unternehmen eine Nullfehler-Strategie verfolgen, also werden nur Produkte auf den Markt gebracht, die als Produkt und im Bestell- und Serviceprozess bestmöglich funktionieren oder nimmt man von vorneherein Probleme und Fehler in Kauf?
• Verfolgt das Unternehmen eine offene, ehrliche und eindeutige Marketingstrategie oder beinhalten Verträge Kleingedrucktes und schwer verständliches Kauderwelsch?
• Wie einfach soll es dem Kunden gemacht werden, bei Problemen Kontakt zum Unternehmen aufzunehmen und wie weit will man dem Kunden entgegenkommen? Das betrifft zum einen mögliche Kontaktkanäle und Reaktionszeiten innerhalb der Kanäle aber auch das Kulanzverhalten des Unternehmens auf Reklamationen und Beschwerden. Wann werden Produkte zurückgenommen, Verträge vorzeitig beendet oder Gutschriften gewährt?
• Wie soll der Kunde von der Marketing- über die Vertriebsphase bis hin über den gesamten Lebenszyklus begleitet werden? Gibt es definierte „Customer Journeys“, die das Produkt und das Unternehmen in der Kundenwahrnehmung prägen sollen?
Sie sehen, es gilt viele übergeordnete Fragen zu beantworten, bevor es in die eigentlichen inhaltlichen Ausgestaltungen gehen sollte. Wenn die grundlegende Strategie zur Customer Experience festgelegt ist, liegt es am Management, alle Aktivitäten und die Performance konsequent an diesen Zielen zu orientieren und das tägliche Handeln der Organisation daran auszurichten. Zielkonflikte, gerade zwischen verschiedenen Bereichen, werden weiterhin regelmäßig entstehen. Diese gilt es im Sinne der definierten Ziele aufzulösen oder die Handlungsalternative so festzulegen und zu kommunizieren, dass der zu verfolgende Weg transparent im Unternehmen erläutert werden kann.
Um diese ganzheitliche, kundenorientierte Sicht zu schaffen, hilft der recht einfache Blick auf das Kundenerlebnis. Und zwar ausschließlich aus Sicht des Kunden ohne Rücksicht auf Bereiche oder Abteilungen im Unternehmen. Das Erlebnis des Kunden wird zum Gradmesser des eigenen Handelns, dem sich dann Prozesse, IT und auch die Organisation innerhalb des Unternehmens anzupassen haben und nicht umgekehrt. Fangen Sie mit einfachen Fragen in jeder Situation des Lebenszyklus an, wie etwa: „Wie soll der Kunde das Unternehmen/das Produkt in der jetzigen Phase wahrnehmen?“. Aus der Beantwortung lassen sich viele Antworten für das Unternehmen ableiten, um Maßnahmen, Projekte und Budgets sinnvoll zu allokieren.
– Henning Ahlert (Geschäftsführender Gesellschafter)
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