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Tipp KW 4 – 2019

Viele Leser aus dem Bereich Kundenservice werden die folgende Situation kennen: Das Tagesgeschäft läuft vor sich hin und als Verantwortlicher ist man sich bewusst, dass, je nach Bedarf, ein Optimierungsprogramm oder gar ein Programm für einen strategischen Umbau im Kundenservice benötigt wird, um auch morgen noch einen hervorragenden Service für Kunden und Interessenten zu bieten. Im Folgenden werden die Begriffe „Programm“ und „Projekt“ benutzt, da die Beschreibungen in diesem Tipp für beide Arten von Vorhaben Gültigkeit besitzen.

Optimierungsprogramme haben typischerweise die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder auch das Heben von Effizienz- und/oder Kostenpotenzialen als Ziel. Um diese Ziele zu erreichen, müssen verschiedenste Arbeitspakte mit Einzelmaßnahmen umgesetzt werden, die in Summe auf die angestrebten Verbesserungen zielen.

Bei strategischen Umbauten richtet man den Kundenservice auf bestimmte, umzusetzende Themen aus, wie z.B. der zunehmenden Digitalisierung oder der Roboterisierung, durch die Prozesse, Organisation, Technik und am Ende auch die Kundenerfahrung betroffen sind und die sich maßgeblich verändern werden.

Beide Arten von Programmen haben die gleiche Herausforderung: die Organisation und Durchführung neben dem eigentlichen Tagesgeschäft erfolgreich zu bewerkstelligen.

Das beginnt mit der Benennung eines Programmmanagers oder -leiters, der bestmöglich aus dem eigenen Unternehmen benannt und gerne von externen Programmmanagement-Ressourcen unterstützt wird. Viele Unternehmen halten diesen internen Programmmanager für überflüssig und bedienen sich gerne ausschließlich externer Berater. Dass jedoch deren Zeit im Unternehmen endlich ist, Kontakte zu internen Ansprechpartnern nicht bestehen und damit wichtige Zeit im Projekt verloren wird, wird außer Acht gelassen. Ein Tandem aus internem und externem Programmmanagement ist aus unserer Erfahrung die ideale Kombination, um schnell den Dschungel des Unternehmens zu durchdringen und gleichzeitig gestandene Programmmanagementerfahrung von außen in das Unternehmen zu holen. So ein gemischtes Duo wird zum unschlagbaren Erfolgsgarant.

Der nächste Schritt ist die genaue Festlegung des Programmziels, denn wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander zu planen. Häufig sehen wir jedoch bei Unternehmen, dass das genaue Projekt- oder Programmziel nicht oder nur diffus definiert ist. Das ist natürlich eine schlechte Voraussetzung, um mit den Projekt-/Programmbeteiligten einen detaillierten und verlässlichen Maßnahmen- und Umsetzungsplan zu definieren. In so einer Situation ist es unerlässlich, zwischen allen Projekt-/Programmbeteiligten zunächst die Ziele exakt festzulegen, um anhand dieser Ziele die benötigte Projektgruppe zu benennen, mit der Ideen für Arbeitspakete und Maßnahmen kreiert, bewertet und priorisiert werden können. Und das immer mit dem Fokus auf die zuvor formulierte Zielerreichung.

Das ist zwingend notwendig, denn ein sich ständig bewegendes Ziel ist keine gute Voraussetzung, um einmal gestartete Arbeitspakete konsequent umzusetzen. Aus dem täglichen Betrieb wird es immer wieder Veränderungen und Herausforderungen geben, die man natürlich nicht ignorieren darf und deren Einfluss auf das Projekt/Programm kontinuierlich überprüft werden muss. Allerdings muss diese Prüfung aktiv und bewusst geschehen, um die Projektziele nicht wieder in der Hektik des Tagesgeschäftes operativen Herausforderungen unterzuordnen.

Wenn dann einzelne Arbeitspakete und Maßnahmen definiert sind, ihre wirtschaftliche Auswirkung geprüft wurde und eine zeitliche Priorisierung festgelegt wurde, ist es wichtig, Verantwortliche für die Arbeitspakete und Maßnahmen festzulegen, um für deren Umsetzung zu sorgen. Das sollten in der Regel nicht nur die Projektmitarbeiter sein, die einzelne Maßnahmen inhaltlich vorantreiben, sondern auch Führungskräfte, die qua ihrer Rolle im Unternehmen dafür sorgen können, dass die Projektmitarbeiter bei ihrer Aufgabenerfüllung, besonders bei auftretenden Problemen oder Hindernissen, eine lösungsorientierte Unterstützung erfahren. Diese Führungskräfte müssen letztlich auch die Ergebnisse der Maßnahmen verantworten und nicht nur aus der Zuschauerperspektive die Geschehnisse unbetroffen beobachten.

Viele Maßnahmen werden in der Regel Unterstützung interner IT-Ressourcen benötigen. In den meisten Unternehmen stehen diese nicht mal eben so zur Verfügung und müssen in einem geordneten Prozess angefragt werden. Für die Umsetzung eines Programms lohnt es sich, IT Ressourcen von vornherein für das Programm bereitzustellen, um, am Regelprozess vorbei, festgelegte Maßnahmen zügig umzusetzen. Ausreden über Verzögerungen gehören dann der Vergangenheit an.

Festzulegen und auch besonders wichtig, um den Projektfortschritt zu verfolgen, ist die Projektgovernance. Vereinbart werden muss hierbei, in welchen Zyklen die Projektverantwortlichen den Fortschritt einzelner Maßnahmen an wen und in welcher Form berichten sollen. Vielfach beobachten wir hier, dass es große Projektrunden geben soll, in denen mehrere Arbeitspakete über Stunden nacheinander besprochen werden. Das kann zeitintensiv und langatmig werden. Bewährt haben sich regelmäßige, gerne kurze Statustermine mit den jeweils betroffenen Paket- oder Maßnahmenverantwortlichen, in denen in standardisierter Form dem Programmmanagement der Projektfortschritt dargestellt wird und ein Fokus auf die Punkte gelegt wird, die nicht gut laufen oder die wegen Problemen z.B. einen Verzug befürchten lassen. So kann gezielt über die zu lösenden Punkte gesprochen werden und es erfolgt kein unnötiges Schulterklopfen für grüne Ampeln. Ebenso empfiehlt es sich, ein Format der Projektfortschrittsberichte zu wählen, was durch das Programmmanagement weitere Verwendung für z.B. Lenkungsausschüsse finden kann.

An den Erläuterungen wird deutlich, dass eine ordentliche Vorbereitung und Planung des Programms die halbe Miete für eine erfolgreiche Umsetzung ist. Im Umkehrschluss ist immer zu befürchten, dass eine ungenaue Planung Rückschläge in der Implementierung und Enttäuschungen bei der Ergebniserreichung bedeuten kann. Da das vermeidbar ist, sollte es bitte auch vermieden werden. Das liegt nun an Ihnen, machen Sie etwas daraus…

-Henning Ahlert (Geschäftsführender Gesellschafter)
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