Dieser Tipp der Woche beschäftigt sich mit einem Thema, das grundsätzlich nicht nur für den Kundenservice gilt, sondern allgemeine Gültigkeit im Management von Organisationen haben sollte. Doch gerade im Kundenservice, der von Schnelligkeit, unvorhergesehenen Überraschungen und ständig neuen Herausforderungen geprägt ist, hat dieses Thema aus Sicht des Autors eine elementare Bedeutung für den Fortschritt und entscheidet über Erfolg und Misserfolg.
In Supportorganisationen ist es elementar, sich bei der Fülle von Themen in der eigenen Organisation, den zu erfüllenden KPI, möglichen Prozess- und IT-Optimierungen und häufig wechselnden Anforderungen seitens interner Auftraggeber wie dem Produktmanagement oder –marketing auf die richtigen Dinge zu konzentrieren, die in Projekten oder im Tagesgeschäft durch die Mitarbeiter in der Kundenserviceorganisation zu bearbeiten sind. Oftmals sind zwar die richtigen und wichtigen Maßnahmen und Themen irgendwie adressiert und es wird (scheinbar) an ihnen gearbeitet, aber die fehlende klare, für die Organisation sichtbare, Benennung und Priorisierung führt in der Regel zu Planlosigkeit in den Organisationsteilen, die an diesen Themen und Maßnahmen arbeiten. Diese Planlosigkeit wird deutlich, wenn wichtiges von unwichtigem nicht unterschieden werden kann und daher durch die fehlende Vorgabe von Prioritäten zwangsläufig die Prioritäten durch die umsetzende Ebene selbst bestimmt werden, um für sich eine arbeitsfähige Struktur zu definieren. Eine klare, für den gesamten Bereich ausgerichtete, Benennung der Ziele, der zu bearbeitenden Themen und der Fristigkeiten ist allerdings die Basis, um sicherzustellen, dass die Organisation gesamtheitlich und jeder Einzelne „die richtigen Dinge macht“, die gemäß der Strategie von ihr oder ihm erwartet werden.
Bei einer wiederkehrenden Aufgabe, nehmen wir die regelmäßige Erstellung eines Reports über bestimmte KPI, kann es nicht das alleinige Ziel sein, eben diesen Report regelmäßig zu erzeugen. Vielmehr beginnt die richtige Arbeit erst dann, nämlich den Report zu interpretieren, Probleme zu erkennen und Optimierungsmaßnahmen zu definieren und einzuleiten, um die Kennzahlen im Report dauerhaft zu verbessern. Wenn aber ein Mitarbeiter nicht diese klare Zielorientierung mitbringt, wird in der Praxis immer wieder regelmäßig der Report erzeugt und nichts verbessert sich.
Bei einer Projektaufgabe, die einen Projektstart und ein –ende hat, ist es nicht anders. Ein klar definiertes Projektziel, was die Projektbeteiligten konsequent und zielorientiert verfolgen können, ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Die Projektbearbeiter können sich ständig selbst anhand des definierten Ziels überprüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind und die Projektkontrolle kann dies ebenfalls einfach und transparent feststellen. In unserer Beratungspraxis sehen wir häufig, dass zwar ein Projekt ausgerufen wird durch einen internen oder externen Auftraggeber, aber das Ziel nicht oder nur unklar definiert ist, so dass sich im schlimmsten Fall das umsetzende Projektteam „voll im Plan“ wähnt, während der Auftraggeber erst nach Wochen feststellt, dass das Projekt in die falsche Richtung läuft, geradewegs am Ziel vorbei.
So trivial und einfach es sich anhört: „die richtigen Dinge machen und die Dinge richtig zu machen“ so wahr ist es auch. Verantwortliche im Kundenservice sollten sich fortwährend diese Regel vor Augen führen. Habe ich für mich, für meine Organisation und die Mitarbeiter die richtigen Dinge definiert? Arbeiten wir an den richtigen Dingen in der richtigen Reihenfolge und Priorität? Und: ist das allen gleichsam bekannt?
Wenn das der Fall ist, kann sich die Organisation darauf konzentrieren, die Dinge, an denen gearbeitet wird, richtig zu machen. Fokus und Zielorientierung bei den Bearbeitern einer Aufgabe und regelmäßige Zielkontrolle durch interne Auftraggeber oder Vorgesetzte sind dabei unerlässlich. Fehlt der Fokus, so muss nachgeschärft und erkannte Defizite klar angesprochen werden, um eine Verbesserung zu erzielen.
Kontrolle der Zielerreichung, aber auch Hilfestellung und Korrekturmaßnahmen, wenn die Zielerreichung gefährdet ist, sind wichtige Führungsaufgaben in der Organisation. Die Momente zu erkennen, in denen personelle Maßnahmen, wie z.B. Austausch eines Mitarbeiters, nötig sind, weil sich trotz Korrektur und Hilfestellung keine Veränderung einstellt, gehört dabei als letzte Konsequenz ebenso zum notwendigen Handwerkszeug.
Der Weg allein ist eben noch nicht das Ziel. Nur die Zielerreichung zählt!
– Henning Ahlert (Geschäftsführender Gesellschafter)
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