Vorwort: abweichend von unserer bisherigen Praxis werden die nächsten beiden „Tipps der Woche“ im Zusammenhang mit einem konkreten Projektsauftrag dargestellt. Das Projekt hat zahlreiche Themen mit vielen „Learnings“ geboten. Aufgrund des Umfangs haben wir im ersten Teil die Ausgangslage und das Vorgehen geschildert Im zweiten Teil folgen die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Wir bedanken uns bei Ralf Weber von Bose für die Unterstützung.
Ausgangslage
Bose ist ein weltweit führendes Unternehmen in der Herstellung von Soundsystemen mit 9.300 Mitarbeitern und betreibt in einer Vielzahl von europäischen Ländern eigene Tochterunternehmen. Neben Vertrieb (Direktvertrieb, Handel und eigenen Stores) verantworten sie den kaufmännischen und technischen Service für Endkunden und Geschäftspartner in eigenen Contact Centern. Je nach Länderorganisation variieren die Vertriebsstrategie und Größe der Organisation und auch die Geschäftsprozesse. Der zentrale Bereich Customer Experience ist auf europäischer Ebene angesiedelt und berichtet direkt an die Zentrale in Amerika.
Mit Blick auf folgende Effekte wurde die europäische Konsolidierung der Serviceeinheiten entschieden:
• Focus auf Kernkompetenzen und mehr operative Kontrolle
• Exzellenter und transparenter Kundenservice entlang einheitlicher Prozesse
• Größere Effektivität, um Wachstum gerecht zu werden
• Besserer Einblick in Produkt- und Geschäftsperformance
• Wachsende Kundenanforderungen in Service und Support
• Effektivität und Kostenoptimierung, bessere Erreichbarkeit durch skalierbare Einheiten und Integration kleiner Servicecenter
• Synergien durch die Steuerung nach Sprachen, nicht nach Nationen (deutsch für Österreich, Deutschland; Französisch für Belgien und Frankreich)
Auftrag
Von der Auswahl des Dienstleisters bis zur Übergabe aller Aufgaben waren alle Teilschritte im Projekt enthalten. Es galt, das interne Geschäft der nationalen Serviceeinheiten auf 2 Standorte zu konsolidieren. Aufgrund der Größe der deutschen Serviceeinheit wurde diese 1:1 auf einen Dienstleister-Standort in Deutschland übertragen. Die übrigen 8 Serviceorganisationen wurden an einem Standort in Spanien konsolidiert. Die lokalen Geschäftsprozesse waren weitgehend nicht dokumentiert und sollten erst nach der Konsolidierung optimiert werden.
Vorgehen und Herausforderung
Neben den Herausforderungen, die sich generell aus einem Outsourcing-Projekt ergeben, wurde die Komplexität durch 9 unterschiedliche Länderorganisationen mit teilweise unterschiedlichen Prozessen und Sprachen wesentlich erhöht.
Die Wahl eines Outsourcing-Dienstleisters erfolgte, ohne das Leistungsspektrum vollständig definiert zu haben – dies war aufgrund der begrenzten Zeit und fehlenden Dokumentations-Voraussetzungen nicht möglich. Danach wurde mit dem Dienstleister gemeinsam ein Projektplan mit verschiedenen Workstreams (Implementation, Recht, Service Scope, Recruiting and Onboarding, Training, HR, IT) erarbeitet und jeweils ein Verantwortlicher vom Auftraggeber oder Dienstleister benannt. Aufgrund der Komplexität wurde für die IT-Aufgaben ein eigener Projektplan entwickelt. Die Herausforderungen in den unterschiedlichen Workstreams waren zeitlich gestaffelt.
Zu Beginn stand die interne Kommunikation im Vordergrund. Die Herausforderung bestand zum einen aus dem Erfordernis der Gleichzeitigkeit – die Verkündung der Schließung von Standorten an unterschiedlichen Orten in Europa musste gleichzeitig erfolgen und war vorab nur einem begrenzten Teil der Organisation bekannt. Zum anderen musste die Kommunikation durch Sprachregelungen inhaltlich gleich und wertschätzend sein. Im Anschluss an die Verkündung sollte sofort mit den Beteiligten gesprochen werden, um gegebenenfalls Anschlussbeschäftigungen anzubieten und Alternativen aufzuzeigen. Parallel mussten Gewerkschaften, Betriebsräte und andere Beteiligte informiert und teilweise zwingend angehört werden; je nach Länderrecht gibt es unterschiedliche Beteiligungspflichten.
Aufgrund der Größen der jeweiligen Länderorganisationen war es notwendig, unterschiedliche Anzahlen von Agenten für insgesamt 10 Sprachskills mit einheitlichen Profilen zu finden. Die Länderorganisationen wurden frühzeitig in den Rekrutierungsprozess einbezogen. Zum einen sollte die sprachliche Befähigung getestet werden. Zum anderen zählten auch der allgemeine Eindruck und die Affinität zu Unternehmen und Produkt.
Um den optimalen Wissenstransfer zu gewährleisten, wurde Produkt- als auch Systemtraining in der Verantwortung von Bose durchgeführt. Alle Schulungen wurden durch Personal von Bose in Englisch gehalten. Die Trainingsergebnisse wurden durch „Floorwalker“ gestützt, die in den ersten Wochen nach den Schulungen im Contact Center präsent waren, um Fragen der Agents zu beantworten und fehlende Erfahrungen zu kompensieren. Die Komplexität bestand aufgrund der verschiedenen Länderprozesse, die durch die „Floorwalker“ abgedeckt werden mussten.
Besondere Komplexität beim Transfer von IT und Telefonie entstand aus der heterogenen und über viele Jahre gewachsenen Infrastruktur in den Ländern und der Vielzahl von Sprachen. Dokumentationen lagen nur teilweise vor und eine umfangreiche Konfiguration war erforderlich. Für jedes Land musste separat der Telefon-Transfer organisiert werden – im Rahmen eines Rufnummern- und Routingkonzepts und mit Berücksichtigung der jeweiligen Sprachansage in den IVRs. Das europaweit genutzte CRM-System wurde hinsichtlich des Rechtekonzepts von Länder- auf Sprachskill für die Zielorganisation angepasst.
Bei der Implementierung waren insbesondere die unterschiedliche Prozesse und Prozesstiefen zu beachten, die von den regionalen Serviceeinheiten abgedeckt wurden. Nicht jedes Land bearbeitete dieselben Prozesse (z.B. Finanzprozesse im Backoffice). Obwohl auf einem einheitlichen CRM-System gearbeitet wird, waren die Ausprägungen der Abläufe von Land zu Land unterschiedlich. Größtenteils waren Prozesse nicht dokumentiert und wenige Wissensträger für spezielle Funktionen vorhanden. Historische Daten für Kontaktvolumen waren nicht verlässlich oder gänzlich nicht verfügbar. Viele weitere Themen, wie Adressänderung oder Organisation der Schließung bestehender Einheiten, Rufnummernänderung, Bestellung Datenleitungen, etc. waren zu bearbeiten. Die Anpassung der internen Steuerungs-Organisation von eigenen Service-Einheiten auf Dienstleister-Steuerung war parallel zu gestalten.
(Fortsetzung folgt in der nächsten Woche)
Ralf Weber, Head of Europe Customer Experience, Bose
Joachim Hofsähs (Geschäftsführer & Projektleiter Bose-Projekt)
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