Viele Unternehmen diskutieren im Moment über ihre eigene Customer Experience und welchen Nutzen dieser strategische Impuls für das eigene Unternehmen haben kann. Schnell ist ein unternehmensübergreifendes Ziel formuliert und der Kunde soll in Zukunft in allen Prozessen und Kanälen seine maßgeschneiderte Customer Experience erleben. In der unternehmenseigenen Customer Journey müssen in der Konsequenz dieses Ziels Leistungserlebnisse definiert werden, die jeden Moment in der Interaktion des Kunden mit dem Unternehmen zu etwas Besonderem macht und die auch den Kunden in seiner Bedarfssituation befriedigen und zufriedenstellen. Und dies im Idealfall 24/7 über alle Kanäle hinweg.
Die Customer Journey selbst stellt Unternehmen vor die Herausforderung, für welchen Teilabschnitt des Kundenlebenszyklus diese Erlebnisse zu entwickeln sind und welches Ergebnis erreicht werden muss. In der Realität kommen viele Fragen auf, die beantwortet werden müssen, um getrennte Abteilungen und Systeme für die Vielzahl an Kanälen wie auch Interaktionsmöglichkeiten in ein gemeinsames ökonometrisches Modell zu überführen. Im Grunde einfach übersetzt, denn es geht um die Etablierung einer unternehmensübergreifenden wie auch integriert arbeitenden Kundenbearbeitungsstrategie, Umsatzpotentiale des Kunden zu identifizieren und dieses Potenzial für das eigene Unternehmen entlang der Customer Journey wirtschaftlich zu wandeln. Dies kann beispielsweise der Kauf eines Produkts oder die Nutzung eines Service, das Einrichten eines Kundenkontos, die Vertragserneuerung oder eine Supportanfrage sein. Im Kundenlebenszyklus bewegen wir uns von der Kundengewinnung über die Kundenentwicklung bis zur Kundenbindung und der Erneuerung des Kunden als loyalem Wiederkunden.
All diese Teilaufgaben lassen sich unter dem Dach des Customer Journey Management subsumieren, als eine kanalübergreifende Strategie für die Kundengewinnung und Kundenbindung, bei der die Customer Experience und sein Kundenlebenszyklus aus der Perspektive des Kunden selbst entwickelt wird. Mit diesem Perspektivwechsel stellen Sie Ihre Kunden ins Zentrum Ihrer Unternehmensstrategie, was die Kundenbindung ausbaut und wirtschaftlich positive Effekte zur Konsequenz hat. Sei es den Umsatz durch eine solch konzentrierte Potentialbearbeitung zu steigern oder einen Bestandskunden in seiner Bedarfshaltung, über alle Interaktionspunkte hinweg in seiner Loyalität und Eigenschaft als zufriedener Markenbotschafter zu orchestrieren. Umso wichtiger ist es, dass Sie die Kundenbedürfnisse kennen und wissen, was Ihren Kunden bewegt.
Bei all der Kundenzentriertheit darf man den strategischen Horizont der Customer Experience nicht zu kurz formulieren. Es geht im ersten Schritt um die Analyse der Bedarfssituation und die Übersetzung dieses Bedarfes in die Customer Journey und die entsprechenden Touchpoints. Das unternehmerische Ziel bedingt aber auch, dass mit den Kunden zielorientiert und wertesegmentiert Umsatz generiert wird. Das bedeutet, dass die Customer Experience den Kunden zu einem Dialog einlädt und seine Einstellung hin zur Marke und dem Produkt bestätigt wird, die Differenzierung zu den Wettbewerbern klar gemacht wird und damit die Relevanz der eigenen Marke gestärkt wird. Ist dies geschafft, muss das Verhalten des Kunden geändert werden. Vertrauen aufbauen und den Kunden rückbestätigen, dass der Kauf richtig ist. Beides zahlt auf die positive Veränderung der Einstellung und des Verhaltens ein.
Und für diese Herangehensweisen stellen wir Ihnen einen einfachen Ansatz vor, der Ihnen helfen kann, den Wechsel in der Strategie zu systematisieren. Dies fokussiert auf die Evaluierung der Bedarfssituation des Kunden, ebenso die Soll-Definition des Kunden und welche Leistungen das Unternehmen zu erbringen hat, um den Kunden in seiner Einstellung und seinem Verhalten dorthin zu führen.
Customer Strategy Mapping:
Customer Strategy Mapping zwingt Sie in der Funktion und Anwendung sich mit Ihren Kunden auseinanderzusetzen. Nicht allein Transaktionsdaten dienen dabei zur Analyse Ihrer Kunden. Der Fokus liegt auf der Evaluierung von Customer Insights und somit müssen unterschiedliche Quellen für diese Informationen zum Einsatz kommen.
Die Methode besteht aus fünf Fragen, die im Rahmen eines Workshops mit den beteiligten Fachbereichen beantwortet werden müssen. Die Fragen im Vorfeld zu verteilen macht Sinn, denn man wird feststellen, dass weiterführende Quellen genutzt werden müssen, um diese Fragen beantworten zu können.
Nutzen Sie für jede Frage ein Brown-Paper im Workshop, d.h. jedes Blatt für sich wird an der Wand befestigt und im Rahmen eines Workshops befüllt. Versuchen Sie sich auf die wichtigsten Ergebnisse zu reduzieren und nur diese auf das Brown-Paper zu schreiben. Und konzentrieren Sie sich auf einen Themenblock der zu bearbeiten ist.
Zunächst müssen Sie folgende Fragen zur Ist-Situation beantworten:
1.) Was denkt mein Kunde jetzt?
Hier geht es um die Einstellung Ihres Kunden. Was denkt er über Ihre Marke, was denkt er über das Produkt oder wie denkt er über Ihren Service und warum denkt er so? Eine einfache Frage, die unterschiedliche Themen abdeckt. Im Ergebnis gilt es sich auf die wesentlichen Erkenntnisse zu reduzieren und diese zu kategorisieren.
2.) Was tut mein Kunde jetzt?
Hier geht es um das Verhalten Ihres Kunden. Was tut er mit dem Produkt oder dem Service und warum tut er das? Warum nutzt er einen bestimmten Service nicht? Es geht darum wie er sich in bestimmten Situationen verhält und das „Warum“ herauszuarbeiten.
Nach der Beantwortung dieser beiden Fragen haben Sie die Ist-Situation formuliert und gehen über in die Definition der Soll-Situation in der Zukunft, d.h. hier liegt der Schwerpunkt in der Veränderung der Einstellung und des Verhaltens des Kunden.
3.) Was soll der Kunde zukünftig denken?
Sie haben im ersten Teil der Fragen die Ausgangsbasis geschaffen und müssen jetzt beantworten, was der Kunde in Zukunft denken soll. Im Fokus steht hier wieder ebenfalls die Einstellungsveränderung des Kunden. Selbst positive Dinge, die im ersten Teil herausgearbeitet wurden, sollten genutzt werden. Eine hohe Kundenzufriedenheit führt dazu, dass der Kunde neuen Produkten und Services aufgeschlossen ist. Cross- und Up-Selling haben damit eine größere Wahrscheinlichkeit, sich wandeln zu lassen oder eine Weiterempfehlung des Kunden an Dritte zu generieren. Insoweit ist dieses „positive Denken“ des Kunden für das Unternehmen in weitere Chancen zu wandeln.
4.) Was soll der Kunden zukünftig tun?
Formulieren Sie gerne im aktiven Tun, also „Sie soll…. .“ das setzt es unmittelbar in Bezug zum Unternehmen, seinen Prozessen und Systemen. Es geht hier um die Verhaltensänderung, die Sie erreichen wollen, also was der Kunde konkret tun sollen.
5.) Was müssen Sie tun, um den Kunden in Zukunft zu diesem Denken und Tun zu führen?
Welche Leistungen müssen Sie aufbringen um das Ziel zu erreichen? Es geht jetzt um die Perspektive, den Kunden aus der Ist-Situation in die Soll-Situation zu führen und klare Aufgaben zu formulieren.
Wenn Sie abschließend für sich noch ein Kundenversprechen als Ihr Arbeitsziel in einem Satz formulieren, dann haben Sie auch eine konkrete Aussage an der sich Ihre Strategie messen lassen kann.
– Lars Winterstein (Associate Partner)
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