Strategische und operative Veränderungen im Vertrieb sind ein wesentlicher Hebel für den wirtschaftlichen und zukunftsgewandten Erfolg eines Unternehmens. Wer seinen Vertrieb schneller als der Wettbewerb neu aufstellen kann und dabei die notwendige Flexibilität für immer wieder veränderte Marktbedingungen vorhält, sich auf die parallel weiter steigenden Anforderungen der Kunden einstellt, hat beste Chancen, sich auf dem Markt der Zukunft gegenüber seinen Wettbewerbern erfolgreich durchzusetzen.
Wer nach dem Ziel der Veränderung strebt, seinen Vertrieb wettbewerbsfähig zu halten, muss immer wieder seine aktuellen Organisationsstrukturen auf seine wirtschaftliche Durchsetzungskraft hin überprüfen wie auch konstruktive Kritik an der bisherigen Arbeitsweise zulassen, Ängste wie auch Unsicherheiten aufseiten der Mitarbeiter auffangen und zugleich über alle Hierarchien operative Arbeitsprozesse in dieser neuen vertrieblichen Veränderungskultur verankern. Bei all diesen Veränderungen gilt es aber, die Kernmerkmale einer Vertriebsorganisation zu berücksichtigen und außergewöhnliche Charaktere, die Leistungsträger im Vertrieb sind, für den Nutzen dieser unternehmerischen Veränderung zu gewinnen.
Dieser Veränderungsprozess ist Spannungsfeld und Drahtseilakt, was zum einen Fingerspitzengefühl bei den Mitarbeitern und zum anderen Durchsetzungskraft in der unternehmerischen Zielsetzung erfordert. Der Erfolg sieht sich vielen Herausforderungen gegenüber, denn eine Veränderung steht nicht für sich allein, sondern hat einen viralen Charakter, sie vernetzt und initiiert vielmals die nächste. Die eigenen Mitarbeiter müssen in diesem Prozess mobilisiert werden und die neue Vermarktungsorganisation gleichzeitig entwickelt und gesteuert werden.
Die Anlässe, sich zu im Vertrieb zu verändern, sind vielfältig:
1. Steigender Preisdruck: Billiganbieter fluten jeden Markt und halten in Teilen den Preiskampf selbst bei Qualitätsprodukten aufrecht, die im Ausland preisoptimiert produziert wurden. Der Internethandel unterstützt den Verbraucher in der Recherche nach dem besten Preis- Leistungsverhältnis. e-Auktionen und andere Bieterplattformen stärken diese rein einkaufsgetriebene Preistreiberei. Unternehmen sind in der Pflicht, Ihre Kostenstruktur auf diese Bedingungen auszurichten, um eine starke Marktposition aufrecht zu erhalten, in der sie höhere Preise durchsetzen können.
2. Fehlende KundenloyalItät: Billiger und schneller sind schon lange Basisanforderungen der Kunden, die dazu führen, dass Kunden schneller ihre Anbieter austauschen. Das erfordert von den Unternehmen ein Umdenken, hin zu nachhaltigen Differenzierungs- und Kundenbindungsmodellen, die der Vertrieb zu entwickeln und zu verantworten hat.
3. Einkaufskonzentration: Durch Kostendruck auf Unternehmensseite hat sich der Einkauf längst neu definiert und als feste Säule im Streben nach billiger und schneller etabliert: Der Einkauf reduziert Lieferantenanzahl oder kollaboriert mit anderen und findet sich als Einkaufsgemeinschaften zusammen. Gleichzeitig folgt eine Zentralisierung im Einkauf, was die Verhandlungsposition des Einkaufs stärkt und den Druck auf den Vertrieb erhöht.
4. Steigende Kundenanforderungen: Preis, Qualität und Service sind seit jeher werkimmanente Anforderungen der Kunden an ein Produkt. Es addieren sich aber immer mehr Beurteilungskriterien hinzu, die gleich wichtig werden oder es zum Teil schon sind. Im Streben nach der richtigen ökologischen Nachhaltigkeit wird die CO2-Bilanz von Unternehmen ein immer wichtigerer Aspekt. Auch die Bedingungen unter welchen das Produkt im In- und Ausland hergestellt wurde. Der Kunde und die ansteigenden Anforderungen muss der Vertrieb in seinem eigenen Vermarktungsmodell berücksichtigen.
5. War of talents: Der Standort Deutschland leidet am Fachkräftedefizit. Vertriebsorganisationen bleiben davon nicht unberührt, denn gerade Vertriebsmitarbeiter müssen sehr spezielle Anforderungsprofile erfüllen, denen nicht jeder Bewerber stand hält. Der Vertrieb ist die entscheidende Kundenschnittstelle, bei der durch eine personelle Fehlbesetzung das Verhältnis in kürzester Zeit einen negativen Impact auf die Kundenbeziehung und den Umsatz haben kann. Die Digitalisierung der Vertriebskanäle stellt Unternehmen vor die gleiche Herausforderung, nämlich die richtige Ressource zu finden und auch zu halten. Wer also seinen Vertrieb und den Nachwuchs für die Zukunft fit machen will, der muss sich Modelle überlegen, die auch hier unternehmerische Sicherheit gewährleisten.
Bevor man aktiv in die Veränderungsbewegung einsteigt, ist zu definieren, welche Zielgruppen davon betroffen sind und welche Rolle sie einnehmen werden. Im Wesentlichen sind drei Zielgruppen zu clustern, das Top-Management, die Stufe der Führungskräfte und die operativen Vertriebsmitarbeiter.
Im Top-Management geht es darum, sich auf ein gemeinsames Zielbild zu einigen, gleichzeitig abweichende Nutzenerwartungen zu klären, die Rahmenbedingungen der Veränderung auszuhandeln und über die Projekt-Governance zu sprechen. Da geht es um Fragen wie: Welche Gestaltungselemente und Aktivitätstypen braucht es für einen erfolgreichen Veränderungsprozess? Wer übernimmt die Leadership in diesem Prozess? Wer übernimmt welche Rolle? Wer ist Promotor und wer ist Enabler? Welchen Zeithorizont definiert man? In welcher Geschwindigkeit möchte man zu welchen Zielen kommen?
Bei den Führungskräften der nächsten Ebene geht es um die Auswirkungen der Veränderung auf die eigene Rolle und um Möglichkeiten, wie damit umgegangen werden kann. Wichtig ist auch der Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter bei möglichem Widerstand, es geht um ihre Einbindung und Mobilisierung.
Bei den Vertriebsmitarbeitern sollte es zunächst um eine Analyse gehen, woher mögliche Widerstände kommen. Dabei kann zwischen Nicht-Wissen, Nicht-Können oder Nicht-Wollen unterschieden werden. Von verbesserten Kommunikationsmaßnahmen bis hin zu Qualifizierungsangeboten gibt es verschiedene Hebel.
Es sind aber noch drei weitere Hebel für den Erfolg oder das Scheitern der Veränderung ausschlaggebend. In einer Organisation wie im Vertrieb, in der eine schnelle Taktung die Tagesordnung bestimmt, werden Erfolgserfahrungen von gestern oder aus bereits beruflich absolvierten Unternehmensstationen häufig als Grundlage zur, manchmal vorschnellen, Gestaltung der Zukunft genutzt. Nicht selten werden mit neuen Führungskräften im Top-Management auch strategische und operative Veränderungen für Organisationsbereiche verbunden. Hier sollte es nicht zu einem Abziehbild des Vorgängerunternehmens kommen.
Darüber hinaus werden die bestehenden Anreizsysteme wie etwa Bonuszahlungen oder Prämien viel zu selten daraufhin untersucht, inwieweit sie die Veränderung unterstützen oder gar behindern. Im Falle einer Behinderung muss nämlich das Anreizsystem und nicht die sinnvolle oder gar notwendige Veränderung konsequent in Frage gestellt werden.
Zu guter Letzt laufen gerade sehr performancegetriebene Führungskräfte Gefahr, zu viele Veränderungen gleichzeitig in der Organisation anzustoßen. Sie achten nicht darauf, welche Veränderung wirklich zum Zielergebnis führt. Alles auf einmal anzupacken, aber nichts richtig zu Ende zu bringen, reduziert bei den Mitarbeitern das Engagement für zukünftige Veränderungen.
Wenn all diese Punkte gewährleistet sind, wird ein Veränderungsprozess im Vertrieb auch erfolgreich sein – und mit einem nachhaltigen Erfolg.
In unserem Tipp der Woche Teil 2 zum Change-Management im Vertrieb erläutern wir Ihnen wie die operative Realisierung der Veränderungsbewegung gelingen kann.
-Lars Winterstein (Associate Partner)
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